Vous avez dit performance ?
Combiner performance avec organisation et audit intégré vous paraît relever du défi ? de l’usine à gaz ? Encore faut-il préciser ce que l’on entend par performance et ce que l’on souhaite mesurer. Une fois ces principes posés, les avantages de l’audit intégré paraissent plus évidents.
Mardi 18 Janvier 2011
Les sept principes de la performance (organisation et audit intégrés)
La performance n’est pas un critère absolu. Elle s’exprime en fonction d’un certain nombre de critères que l’on mesure en rapport avec des finalités à atteindre. La performance d’un sportif s’exprime à travers des records à battre dans certaines conditions éthiques (absence de dopage par exemple), la performance d’un organisme – plus complexe – s’exprime par le biais de mesures de conformité à des repères déterminés. Ces repères nous sont fournis par les métamodèles qui nous contraignent et auxquels nous répondons par notre organisation. Notre performance s’exprime en conséquence par notre capacité à nous adapter à ces métamodèles avec une optimisation de ressources. Pour que notre travail d’organisateur et d’auditeur soit plus pratique, nous utiliserons les guides normatifs et autres modèles formalisés. Par exemple, les normes ISO 9001 (clients) et ISO 14001 (environnement), OHSAS 18001 ou ILO-OSH 2001 (santé et sécurité), SD 21000 (développement durable), EFQM et PFQP (excellence et performance). L’analyse de ces métamodèles et de ces référentiels permet de dégager sept principes de base qui sont les fondements de la performance organisationnelle et managériale.
Ce sont :
– pilotage et stratégie
– satisfaction clients
– adaptation au milieu
– implication du personnel
– optimisation des ressources
– organisation
– résultats.
Autrement dit, un organisme (ou un processus) performant fonctionne en satisfaisant à l’ensemble de ces sept principes. Il dispose d’un système de pilotage pertinent, il répond aux exigences de ses clients et usagers, il s’adapte au milieu environnant, il implique son personnel, il optimise ses ressources, il s’organise en interne et il a des résultats positifs.
Chacun de ces sept principes est développé en cinq critères qui permettent d’aller un peu plus loin dans l’analyse du processus ou de l’organisme à auditer. Cela donne en tout trente-cinq critères (oui bravo 7 x 5 = 35) qui constituent la charpente de la performance. Cela peut paraître beaucoup, mais je rappelle que l’objectif de ce référentiel unique est d’éviter de connaître par cœur les sept normes, guides et référentiels cités quelques lignes auparavant. Je rappelle aussi que nous avons essayé de montrer des principes et des critères qui sont formulés en langage de tous les jours. Nous ne parlons jamais d’approche système ou de processus ou de leadership, termes certes très intéressants, mais suffisamment vagues et flous pour susciter toutes les controverses et faire perdre ainsi du temps à comprendre au lieu de l’utiliser pour agir.
Cet article, rédigé par Yvon Mougin, a été publié dans BIVI Qualité, bibliothèque virtuelle de la qualité