Diriger et manager : comment grandir sans s’épuiser

La Fabrique d’avenir : Aurélie Durand, vous observez que beaucoup d’entrepreneurs engagés finissent par s’épuiser. Quel est le mécanisme qui mène à cette situation quand l’entreprise grandit ?

Aurélie Durand : Au départ, cela fonctionne. À quelques collaborateurs, la proximité suffit. Les décisions sont rapides, les ajustements se font simplement, l’énergie du fondateur irrigue le collectif. Puis l’entreprise grandit. Les recrutements s’enchaînent. Et avec eux, parfois, les premières déceptions : un collaborateur qui ne s’inscrit pas dans la culture, une incompréhension sur les attentes réciproques, parfois même une séparation qui se termine aux prud’hommes. Pour un dirigeant humaniste, ces situations ne sont pas seulement juridiques ou financières. Elles touchent à la confiance. Elles fatiguent.

Dans le même temps, l’équipe se complexifie. Les compétences se diversifient, les sensibilités aussi. Naturellement, le dirigeant reste l’interface : on lui remonte les tensions, il arbitre ; une décision est floue, il tranche ; un désaccord émerge, il régule. Cette centralité rassure et elle protège la culture. Mais elle a un coût.

Quel est l’impact de cette centralité sur le fonctionnement de l’équipe et sur le dirigeant lui-même ?

Plus l’entreprise se développe, plus ce fonctionnement action-réaction empêche l’équipe d’apprendre à se structurer. Les rôles restent implicites, les responsabilités se chevauchent, et les ajustements passent par le dirigeant plutôt qu’entre les personnes concernées.
Sous pression, les fragilités apparaissent : malentendus, fatigue accrue, formation de « cases » invisibles entre anciens et nouveaux, permanents et indépendants. Le collectif se tend. Et le dirigeant intensifie encore son implication pour que « tout aille bien ».
Beaucoup me confient alors une forme d’usure : surcharge mentale, vigilance permanente, impression d’être seul à porter la cohérence. Ce n’est pas un problème de valeurs, d’implication, de contrôle. C’est un cap de maturité d’entreprise.

Vous parlez d’un “cap de maturité”. Que doit-il se passer concrètement pour que l’organisation évolue ?

Dans les diagnostics d’équipe que j’accompagne, je retrouve souvent la même configuration : des personnes compétentes et engagées, attachées au projet… mais un cadre relationnel encore en construction. Tant que l’activité reste fluide, cela tient. Dès que la pression augmente, les tensions et les rigidités s’amplifient.

Diriger une entreprise en croissance suppose un déplacement subtil : passer d’une régulation incarnée par le fondateur à une régulation partagée. Il devient nécessaire de clarifier les rôles, nommer les responsabilités, structurer les espaces de décision et les respecter. Non pour rigidifier, mais pour permettre à chacun d’assumer sa responsabilité.

Pourquoi considérez-vous que la “maturité relationnelle” est aujourd’hui un levier stratégique ?

Passer d’une somme d’individus engagés à une dynamique collective solide suppose d’apprendre à se dire les choses directement, à organiser les relais, à accepter que la coopération se travaille autant que la stratégie. L’entreprise est un système vivant. Pour qu’il reste fidèle à ses valeurs, il a besoin de structure autant que d’élan. Lorsque les enjeux grandissent, la maturité relationnelle devient stratégique.

En conclusion, quel est le véritable défi pour le fondateur qui souhaite pérenniser sa croissance ?

Beaucoup d’entrepreneurs apprennent à manager sur le tas, avec leur bon sens et leurs valeurs. C’est une force. Mais lorsque les enjeux évoluent, cette posture intuitive mérite d’être consolidée.

Grandir signifie apprendre à faire équipe – durablement – sans s’épuiser au centre de tout. Et cela demande au dirigeant de lutter contre ses réflexes naturels d’entrepreneur pour devenir manager. Et c’est un travail sur soi.

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