Clés et méthode pour une dynamique collective !

De nombreux dirigeants sont confrontés à une dynamique collective défaillante. Manque d’engagement, difficultés à installer un climat de coopération… Découvrez comment le sentiment « d’être à sa place ou pas » conditionne l’engagement et la capacité de coopération de vos collaborateurs. Découvrez également comment vous pouvez vous appuyer sur cette nouvelle perspective pour changer radicalement la performance collective de votre organisation.

 

Je rencontre fréquemment des dirigeants qui se trouvent confrontés à une dynamique collective insatisfaisante et, bien souvent, problématique. Est-ce votre cas ?

 

Ayant le sentiment de tirer seul leur entreprise, ces dirigeants regrettent de ne pas être suivis, compris, soutenus. Ils rêveraient de vivre un autre collectif… plus impliqué, plus ouvert et plus désireux de réussir en équipe. Bizarrement, les dirigeants du secteur de l’ESS n’échappent pas à la règle. Il semblerait que ni la force d’attraction de leur mission ni leur approche souvent plus humaniste des relations sociales ne suffisent à leur assurer une dynamique collective performante à long terme… ce qui génère d’ailleurs parfois chez eux un sentiment d’ingratitude.

 

Ce sujet de la dynamique collective me passionne depuis de nombreuses années au point de m’avoir poussé à quitter le monde de la finance pour y consacrer ma vie professionnelle. Au travers de mes apprentissages et de l’accompagnement d’une quinzaine de PME, start-up et start-up de l’ESS dans leurs transformations, j’ai acquis la conviction que les ressorts à l’œuvre étaient très largement incompris et qu’il était à la portée de chacun de changer radicalement la qualité des relations et de la collaboration régnant au sein de son entreprise ou association. C’est ce dont je souhaite vous convaincre dans cet article.

 

Dans ces quelques pages, je vous propose de :

  • Revisiter vos croyances sur les raisons qui poussent vos salariés à s’engager et à coopérer,
  • Découvrir qu’il existe des approches relativement fiables permettant d’améliorer sensiblement et rapidement le climat d’engagement et de coopération au sein de votre entreprise,
  • Découvrir que l’installation de ce climat ouvert peut être accompagné de processus organisationnels permettant de préserver, voire d’améliorer, votre performance.

 

Revisitons nos croyances sur les raisons pour lesquelles nos salariés s’engagent et coopèrent

 

Je vais commencer par enfoncer une porte ouverte : les individus ne se montrent pas tous égaux en matière d’implication. Vous observez dans vos entreprises des personnes qui se montrent très positives, ouvertes et volontaires pour collaborer, alors que d’autres, parfois dans les mêmes fonctions, affichent plutôt une posture négative, peu engagée ou même contre-productive.

 

Pourquoi de tels écarts alors que les conditions de travail sont identiques ? Doit-on en conclure – c’est une croyance très répandue – que dans la vie, certaines personnes sont naturellement enclines à donner le meilleur d’elles-mêmes, alors que d’autres rechignent et font du mauvais esprit ? Doit-on alors se résigner à un seul levier d’action possible : se séparer des « mauvais » et essayer de n’embaucher que des « bons » dans l’espoir de construire enfin un collectif qui fonctionne ?

 

La réalité est plus complexe !

 

Pour la comprendre, nous pouvons nous appuyer sur quelques penseurs qui, depuis un demi-siècle, ont considérablement fait évoluer la compréhension que nous pouvions avoir des ressorts de l’engagement et de la coopération. Quatre théories retiennent particulièrement mon attention :

 

  1. Inspiré par les recherches d’Abraham Maslow et sa fameuse pyramide, Frédéric Herzberg nous a montré avec sa théorie des deux facteurs (1964) que les facteurs qui engendre de la démotivation (les conditions de travail, la rémunération…) sont distincts de ceux qui contribuent à motiver les acteurs (le challenge, la reconnaissance, l’utilité de l’activité, le sentiment de responsabilité et de croissance personnelle).

 

Clé n°1 : Pour que l’individu s’engage, il faut qu’il ait l’impression que cet engagement va lui permettre de grandir, de gagner en valeur, de faire quelque chose qui a du sens.

 

  1. Les recherches d’Edward L. Deci et Richard M. Ryan (théorie de l’auto-détermination – 1985) complètent le regard d’Herzberg en introduisant le concept de motivation intrinsèque, en démontrant par l’expérience que cette motivation intrinsèque a un impact majeur sur la vitalité, la concentration, la persévérance et l’effort des acteurs et que son émergence est conditionnée à la nourriture de trois besoins psychologiques fondamentaux : le besoin d’autonomie, le besoin de compétence (se sentir compétent, efficace) et le besoin de proximité sociale (la connexion aux autres, l’attention reçue).

 

Clé n°2 : si nous voulons que nos salariés soient très engagés, il nous faut créer les conditions pour qu’ils puissent se sentir autonomes, compétents et faisant partie d’un collectif.

 

  1. L’approche de l’Élément Humain développée par Will Schutz et présentée dans son ouvrage éponyme édité en 1994 offre une nouvelle perspective sur ce qui conditionne la capacité d’un groupe d’individus à collaborer efficacement. Car l’engagement des individus n’est pas suffisant, il faut aussi que ceux-ci parviennent à collaborer efficacement. Or, Schutz montre comment, souvent de manière inconsciente, l’individu adopte des postures rigides qui vont entraver la fluidité de sa collaboration. Des exemples de ces postures rigides : la prise de parole intempestive en réunion, le retrait, l’autoritarisme, le débordement émotionnel… Il démontre que l’installation d’un climat d’ouverture – qui permet aux acteurs de se sentir à la fois inclus, compétents et ouverts – améliore très sensiblement la performance collective d’une équipe.

 

Clé n°3 : il est possible d’améliorer le niveau de collaboration au sein d’un collectif en installant un climat d’ouverture entre les individus, un climat dans lequel ceux-ci se sentiront inclus, compétents et authentiques.

 

  1. L’approche socio-dynamique développée par Jean-Christian Fauvet à partir des années 1970 nous permet de modéliser et prévoir le comportement des acteurs face au changement. Elle s’appuie sur l’idée que les individus adoptent des stratégies différenciées pour répondre au changement : plus ou moins synergiques et plus ou moins antagonistes. Sachant qu’un même acteur peut être à la fois dans la synergie (engagé pour faire réussir l’entreprise) et dans l’antagonisme (confrontant, s’il n’est pas d’accord avec le changement proposé). La socio-dynamique propose que le principal enjeu d’une démarche de changement est de s’appuyer sur les individus les plus engagés pour faire basculer la majorité du groupe vers la synergie (l’engagement) tout en acceptant de ne pas embarquer les opposants les plus farouches, qui resteront dans la résistance quoi qu’il arrive.

 

Clé n°4 : La compréhension des mécanismes qui favorisent l’engagement et la coopération peut être mise au service d’un basculement de la majorité du personnel vers d’autres fonctionnements collectifs plus fluides et performants.

 

Ces quatre approches conceptuelles se confortent et se complètent. Avez-vous remarqué un point commun entre-elles ? Il me semble pour ma part qu’elles nous renvoient toutes à une question fondamentale et universelle. Une question que chaque individu se pose en permanence et qui conditionne son engagement, sa capacité à collaborer et son ouverture au changement… Cette question, c’est : « quelle place ai-je dans le système » ?

 

L’individu se sent-il accueilli au sein du collectif ? Se sent-il compétent et reconnu ? Jouit-il d’un niveau d’autonomie suffisant pour s’exprimer et montrer sa valeur ? Peut-il prendre la parole de manière authentique sans peur d’être jugé ?

 

Les réponses qu’il apportera à ces questions conditionnent très directement les comportements qu’il adoptera au sein de l’organisation.  Le tableau suivant montre ce lien de cause à effet.

Il ne vous aura pas échappé qu’il y a un aspect très subjectif dans le jugement que tout un chacun porte sur sa propre place dans l‘organisation. Deux individus confrontés à la même situation pourraient ne pas porter le même regard sur celle-ci et ne pas avoir les mêmes attentes par rapport à celle-ci. Vous verrez que cette subjectivité n’entrave pas les possibilités d’action pour changer ce regard dans la mesure où ces actions se focalisent sur l’installation d’un climat d’ouverture générique (inclusion, autonomie, compétence et ouverture) qui permettra au plus grand nombre de répondre à ses propres besoins.

 

Ce que nous apprennent ces réflexions, au fond, c’est que, si vous voulez modifier le niveau d’engagement et de collaboration au sein de votre organisation, vous devez être en mesure de modifier la perception qu’une majorité de collaborateurs se fait de sa place dans le système. Le terrain de jeu se trouve à cet endroit-là !

 

Comment, concrètement, faire cela ? C’est ce que je vous propose d’aborder dans la suite de cet article.

 

Des approches relativement fiables et prévisibles permettent de modifier rapidement le niveau d’engagement et de coopération au sein de nos organisations

 

Nous l’expérimentons régulièrement : Il est possible en très peu de temps de changer radicalement le niveau d’engagement et d’ouverture au sein d’une entreprise. C’est ce que nous appelons, chez Altman Partners, le « pivot relationnel ».

 

En apparence, la démarche est presque simpliste. Le dirigeant s’avance devant ses équipes, exprime avec son cœur et ses tripes son envie de vivre “autre chose” et demande à ses salariés si eux aussi n’auraient pas envie de vivre autre chose. A partir de là, démarre un dialogue totalement ouvert et en profondeur sur ce qu’il faut changer dans l’entreprise pour vivre cet « autre chose ».

 

Mais ne vous y trompez pas, cette approche est très puissante. Elle induit, lorsqu’elle est bien conduite et lorsqu’elle est sincère (nous revenons sur ce point un peu plus loin), deux effets complémentaires :

  • Elle surprend les collaborateurs et réveille leur intérêt, car ils comprennent immédiatement qu’on leur propose une autre place dans le système. Même s’ils ont à ce moment là encore des doutes sur la sincérité des intentions de leur dirigeant, ils n’ont pas envie de laisser passer cette occasion ;
  • Elle fait passer un message fort aux collaborateurs : vous pouvez dire franchement ce que vous pensez ! La prise de parole du dirigeant, sincère et profonde, les invite en effet à la même posture de vérité. Cette expérience d’un dialogue ouvert et direct est toujours une source de soulagement pour les équipes qui auront naturellement envie de la prolonger au sein de l’entreprise.

 

Nous avons mené ce genre d’exercice au sein d’une dizaine d’entreprises avec toujours le même résultat :

  • Un niveau d’énergie qui change instantanément le jour du pivot,
  • Une ouverture dans les échanges qui permet enfin de se dire les choses,
  • Des collaborateurs – qu’ils soient ouvriers, personnels administratifs, cadres ou dirigeants – qui surprennent leur direction en s’intéressant à la performance et au fonctionnement de leur organisation.

 

Certains dirigeants nous disent parfois avant de vivre l’expérience : « mais tu sais, chez moi, ce sont des ouvriers, ils ne vont pas participer, ils ne vont pas adhérer… ». Je vais être clair : Cette croyance est fausse. Notre expérience – menée avec des menuisiers, des éboueurs, des mécaniciens ou encore des boulangers – nous le montre : le pivot relationnel est plus puissant encore lorsqu’il implique le personnel dit « de base », justement parce que celui-ci perçoit, encore bien mieux que d’autres populations, l’occasion de sortir de la place souvent secondaire qui lui est accordée dans l’entreprise.

 

Si le changement évoqué ici se matérialise en quelques heures seulement, il implique en amont un travail en profondeur avec le dirigeant et son équipe de direction qui peut prendre plusieurs semaines à plusieurs mois. Ce travail, qui s’apparente à une sorte d’introspection sur les vraies motivations du dirigeant (ce qu’il vit aujourd’hui et ce qu’il désirerait vivre demain), mais aussi sur ses propres contradictions internes, est absolument clé. C’est lui qui va permettre au dirigeant de se présenter « en sincérité » le jour du pivot. C’est parce que ses équipes le sentiront « vrai » dans son envie de vivre autre chose qu’elles pourront adhérer à la démarche proposée.

 

Mais cette journée pivot, n’est qu’un début ! À son issue, la situation sera classiquement la suivante :

  • 15% des salariés auront totalement adhéré à la démarche,
  • 15% d’entre eux considéreront qu’on les mène en bateau,
  • 70% seront prudents et attendront « de voir » ce qui, au-delà des mots, se passe concrètement ensuite

 

L’enjeu maintenant, c’est de prouver à ces 70% « d’attentistes » que la nouvelle place qui leur est proposée au sein de l’entreprise est bien réelle. Sur les mois qui suivent, les actes du dirigeant et de son équipe de direction seront scrutés avec une attention toute particulière. Sont-ils cohérents avec le discours entendu lors de la journée pivot ? Si tel est le cas, si la relation a changé et qu’elle confirme à ces 70% que leur « place dans le système » compte désormais, alors l’entreprise va basculer. C’est mécanique. Et le climat d’engagement et de coopération, déjà ressenti lors du pivot, pourra s’installer dans la durée.

 

À ce stade donc, nous avons modifié le niveau d’engagement et de coopération en faisant évoluer la place laissée à nos collaborateurs au sein du système. C’est un pas important, mais est-il suffisant pour assurer la réussite de l’organisation ? Non, car cette ouverture dans les relations va générer de nouvelles complexités à gérer. En effet, laisser plus de place aux salariés entraine mécaniquement plus de moments de consultation et d’échanges… Cela veut dire aussi qu’il devient plus difficile de négliger le point de vue des uns ou des autres ou tout simplement de dire « ça n’est pas votre problème, c’est moi qui décide ! ».

 

Alors, dans ces conditions, comment maîtriser l’efficacité de l’organisation ? Comment éviter la dispersion d’énergie ? C’est ce que nous abordons dans la troisième et dernière partie de cet article.

 

Il existe des pratiques managériales, parfois surprenantes, qui permettent de préserver l’efficacité de l’action tout en maintenant un climat collaboratif très ouvert

 

Reconnaissons pour commencer qu’un certain nombre de pratiques managériales pourtant très répandues véhiculent un message sans ambiguïté sur la place qui est laissée aux collaborateurs dans le système. Qu’il s’agisse de la réorganisation conçue « là haut » (nouvelles directives, recomposition des équipes, licenciements…), du bâton (sanctions, menaces…) ou de la carotte (management par objectifs, promotions, rémunérations variables…), toutes ces pratiques témoignent en effet d’un décalage majeur dans l’entreprise entre ceux qui vivent une aventure – la direction et les cadres clés – et le tout-venant qu’on essaye tant bien que mal de faire avancer dans la bonne direction…

 

Ces pratiques et la philosophie qui les sous-tend sont en grande partie responsables du fort taux de désengagement constaté dans nos entreprises modernes. Elles sont aussi à l’origine de l’opposition patron-salariés qui est encore si présente dans notre pays. Lancer un pivot relationnel tout en laissant ces pratiques en place empêchera le maintien du climat d’engagement et d’ouverture recherché.

 

Afin d’éveiller votre curiosité, et parce qu’il serait trop long de toutes les aborder, je décris dans les lignes qui suivent trois pratiques innovantes – certaines que vous connaissez déjà, d’autres dont vous n’avez peut-être jamais entendu parlé –  qui ont l’énorme avantage de concilier place laissée aux collaborateurs et focalisation de l’action pour une meilleure performance. Je vous laisse méditer sur les messages qui sont véhiculés aux salariés par ces approches.

 

  1. Les méthodes agiles

 

Conçues à l’origine pour améliorer la productivité des équipes informatiques, les méthodes agiles proposent des principes à la fois subtiles et efficaces qui peuvent tout à fait être appliqués à d’autres métiers que celui de l’informatique. Dans le Scrum, la plus connue de ces méthodes, l’équipe décide seule et de manière collective de la charge de travail qu’elle va embarquer sur la prochaine itération (appelée « sprint »). Chaque membre de l’équipe est appelé à s’exprimer et le planning n’est arrêté que s’il fait l’unanimité au sein de l’équipe.  La question de la productivité est abordée a posteriori via la « rétrospective » qui est l’occasion pour l’équipe de mesurer sa performance et de la faire évoluer si nécessaire. Cette approche permet de confirmer à chaque collaborateur la place importante qu’il occupe au sein du système tout en lui fournissant des outils pour vérifier et ajuster son efficacité et la mettre en cohérence avec les attentes de performance de l’organisation.

 

  1. Les approches sociocratiques (ou holacratiques)

 

Ces approches cherchent à donner la main aux salariés sur les changements organisationnels qui les concernent, tout en s’assurant que ce transfert de pouvoir n’est pas utilisé pour des intérêts personnels et reste bien au service de l’organisation. Parmi les processus proposés par cette approche :

  • Le fonctionnement en « cercles ». Certaines décisions, notamment celles qui ont trait à l’organisation du travail, sont prises de manière collective avec l’ensemble du cercle (les membres de l’équipe) ;
  • La « décision par consentement » (et « l’élection sans candidat » qui fonctionne selon un principe analogue) qui permet à chacun de s’opposer aux décisions à partir du moment où l’opposition est motivée par la perception d’une entrave à sa mission ou d’un risque pour l’entreprise ;
  • Le « double lien » qui vise à organiser une chaine hiérarchique inversée qui oblige les cercles « du dessus » à prendre en considération dans leurs décisions, les problèmes rencontrés par les cercles « du dessous ».

 

  1. « L’advice Process » ou « sollicitation d’avis »

 

Ce processus est l’un des modes de décision les plus élégants que je connaisse. Il est à la fois très valorisant pour les collaborateurs, accélère la prise de décision et est, au final, sans risque pour l’entreprise.

 

Son fonctionnement est extrêmement simple. Je me propose de le décrire dans sa forme extrême parce que c’est elle qui vous surprendra et vous invitera à réfléchir à pourquoi cela fonctionne si bien. Le voici : tout collaborateur – quel qu’il soit dans l’organisation – peut prendre n’importe quelle décision à deux conditions :

  • Que cette décision soit motivée par le but exclusif de servir les intérêts de l’entreprise,
  • Que le collaborateur ait recueilli l’avis d’un certain nombre d’autres collaborateurs sur la pertinence de sa décision.

 

Une fois ces conditions remplies, le collaborateur peut prendre sa décision en son âme et conscience. En théorie, même si elle est contraire aux avis qui lui ont été communiqués. Mais dans les faits il est extrêmement rare qu’un individu prenne une décision engageante pour son entreprise à l’encontre des avis qu’il a reçus. Une preuve ? la société brésilienne SEMCO (3000 collaborateurs) utilise ce procédé pour déterminer les salaires de ces collaborateurs. Oui, vous lisez bien : les salariés peuvent décider seuls de leur salaire à partir du moment où ils ont respecté un processus de sollicitation d’avis qui a été conçu spécialement pour cela. Et, ce processus fonctionne parfaitement depuis 30 ans !

 

 

Il existe bien d’autres méthodes et processus qui permettent de garantir l’intelligence et l’efficacité de l’action tout en confirmant le message « vous comptez dans notre organisation » aux collaborateurs.

 

J’espère que cet article vous aura donner envie d’explorer plus avant cet extraordinaire art qui est celui de la dynamique collective et qu’il vous invitera à reconsidérer vos croyances et modes de fonctionnement, qui sont peut-être à la source des problèmes d’engagement et de collaboration que vous rencontrez.

 

Thierry Gauthron, Altman Partners

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